ปัญหาของผู้บริหารฝ่ายขาย โดยเฉพาะอย่างยิ่ง SMEs ที่มักเจอบ่อยๆก็คือ “เซลส์ลาออก” เจอทีก็เบื่อโลกกันทีหนึ่ง กลัวยอดขายจะหาย กลัวไม่มีใครมาดูแลลูกค้าแทน 

ทางแก้ของบริษัทฯใหญ่ๆ ถ้าเติมคนเข้ามาไม่ทันจริงๆ ก็อาจจะให้ทาง Sales Supervisor หรือ Sales Manager เข้าไปดูแลแทน หรืออาจจะมีแผนการเตรียมคนสำรองเผื่อไว้แล้ว 

เช่น โปรโมทคนจากหน่วยงานอื่น หรือถ้าใกล้ตัวหน่อยก็อาจจะเป็น Sales Admin  

เซลส์ที่ลาออกไปบางคนที่ดีหน่อย มีบอกกล่าวกันล่วงหน้าตามกฎบริษัทฯ หนักกว่านั้นพอสิ้นเดือนปั๊บ ก็แจ้งลาออกเลย แบบนี้ก็มีให้เห็นอยู่ประจำถ้าเป็น SMEs

เมื่อไรก็ตามที่จู่ๆ เซลส์ก็หายหน้าหายตาไป หรือเปลี่ยนหน้าเซลส์บ่อยๆ ส่ิงที่ตามมาแต่ผู้บริหารมักจะลืมไปก็คือ บริษัทฯจะขาดความน่าเชื่อถือ กว่าเซลส์คนใหม่จะต่องานติด จำเป็นต้องใช้เวลาอีกซักพัก 

เผลอๆหันไปใช้สินค้าของคู่แข่งที่ก่อนหน้านี้ไม่เคยใช้บริการ แต่เซลส์ก็หมั่นเข้ามาเยี่ยมบ่อยๆ ดีกว่า

ยิ่งถ้าเป็นธุรกิจ FMCG อาจจะมีผลกระทบแรงกว่านั้น อย่างแรกเขาอาจจะขอคืนสินค้าก่อน เพราะไม่มั่นใจจะมีใครมาช่วยดูแลสินค้าขืนสินค้าขายไม่ได้ กลายเป็นเงินทุนก็จม อย่างที่สองไม่ยอมสั่งออเดอร์ใหม่ จนกว่าเขาจะมั่นใจในตัวเซลส์คนใหม่

แล้วควรจะเตรียมการอย่างไรเพื่อลดปัญหาเรื่องนี้?

✅ค่าตอบแทน: น่าจะเป็นเรื่องแรกๆ ที่จำเป็นต้องมาทบทวนอีกซักครั้ง ซึ่งจะประกอบไปด้วยส่วนหลัก 3 ส่วน ดังนี้

?1. เงินเดือน : อันนี้อาจจะปรับยากซักหน่อย เพราะอาจจะกระทบต่อส่วนงานอื่น แต่ถ้ารับเซลส์มาใหม่ละก็ เป็นไปได้หรือไม่ว่า อาจจะจ้างสูงกว่าเงินเดือนเดิมที่เขาได้รับมาเยอะๆไปเลย หรือให้ส่วนนี้สูงกว่ามาตรฐานตลาด เช่น ราคาตลาดค่าจ้างเซลส์ปัจจุบันถ้าเป็น SMEs ก็อยู่ในช่วง 12,000 - 15,000 เราก็ให้สูงกว่านี้ไปเลยได้หรือไม่ 

บริษัทฯจ่ายเงินเพิ่มแค่ไม่กี่พันบาท แต่เวลาเซลส์เขาคิดจะลาออก พอเจอบริษัทฯใหม่ที่ให้เงินเดือนที่เป็นส่วนที่เซลส์เขาได้รับแน่ๆน้อยกว่าบริษัทฯเดิม ยังไงก็ต้องมีคิดกันบ้างแหละ

?2.ค่าคอมมิชชั่น / อินเซนทีฟ : ยิ่งช่วงนี้อยู่ในช่วงวิกฤติที่เซลส์มักจะทำยอดขายไม่ค่อยได้ ถ้าระบบเดิมเราผูกค่าตอบแทนส่วนนี้ไว้ค่อนข้างมาก ถ้าเป็นสถานการณ์ปรกติอันนี้ไม่มีปัญหา แต่ถ้าเป็นช่วงนี้เป็นไปได้เราอาจจะผ่อนคลายให้เขาหน่อย อย่างเช่น

?ลดเป้าหมายลง เพื่อให้เขายังพอมีค่าคอมมิชชั่นบ้าง

?ให้เป็นเงินช่วยเหลือพิเศษ

?คิดค่าคอมฯให้ตั้งแต่ยอดขายบาทแรก 

?กำหนดค่าคอมขั้นต่ำเอาไว้ให้ เหมือนเป็นการรันตีค่าคอมฯเอาไว้ให้ ซึ่งอาจจะปรับใช้กับเซลส์ที่เพิ่งเข้ามาทำงานใหม่ๆด้วยก็ได้ เพราะกว่าเขาจะขายเป็น เผลอๆอาจถอดใจลาออกไปซะก่อน

ซึ่งทั้งหมดนี้สิ่งที่จำเป็นต้องแจ้งให้เขารู้ก็คือ อันนี้เป็นมาตรการชั่วคราว และจะมีการจำกัดเวลาเอาไว้ เช่น 3 เดือน ทั้งนี้วัตถุประสงค์ก็เพื่อให้เขาอยู่รอดให้ได้ก่อน

แนะนำว่าทุกๆ 2 ปี ค่อยมาทบทวนว่าระบบค่าคอมฯมิชชั่นของบริษัทฯยังทันสมัย ใช้การได้ดี ยังจูงใจทีมขายอยู่หรือไม่

?3.ค่าใช้จ่ายในการเดินทาง เช่น เบี้ยเลี้ยง, ค่าน้ำมัน, ค่าสึกหรอรถ, ค่าโรงแรมที่พัก ค่าใช้จ่ายส่วนนี้แนะนำให้ทำ Revise ทุกๆ 2 ปีเช่นกัน 

ผมเคยเจอเซลส์คนที่เขาต้องลาออกไป ด้วยเหตุผลที่ว่าเขารู้สึกไม่เป็นธรรม เพราะค่าน้ำมันรถถูกผูกกับยอดขาย ถ้าขายได้ถึงจะเบิกค่าน้ำมันได้เต็ม ถ้าไม่ได้ก็ถูกลดลงตามส่วน ลงเป็นแบบนี้ถ้าเป็นตัวผมเอง ก็ลาออกแน่ๆ เพราะไม่สมเหตุสมผลอย่างแรง

(ถ้าท่านผู้อ่านสนใจวิธีการคำนวณเรื่องนี้ ก็บอกได้นะครับ แล้วจะเล่าให้ฟังในบทความต่อๆไป)

✅วัฒนธรรมองค์กร / บรรยากาศในการทำงาน

ถ้าพูดเรื่องวัฒนธรรมองค์กรที่จูงใจให้พนักงานอยากทำงานด้วยกันไปนานๆ ตรงนี้เป็นข้อได้เปรียบอย่างย่ิงสำหรับบริษัทฯใหญ่ๆ 

แต่ไม่ได้บอกว่าธุรกิจขนาด SMEs จะสร้างไม่ได้ จะว่าไปแล้วอาจจะทำได้ง่ายกว่า เร็วกว่าซะด้วยซ้ำ

ก่อนที่ไปถึงคำว่า “วัฒนธรรมองค์กร” ควรจะเริ่มต้นจากบรรยากาศการทำงานที่ “สนุก” ก่อนดีหรือไม่ 

ตัวอย่างเทคนิคที่ผมเคยใช้สมัยที่เคยบริหารทีมขายของธุรกิจ SMEs แม้อาจจะดูแผลงๆอยู่บ้าง ก็อย่างเช่น

?ตอนปลายเดือน ตัวเลขยอดขายไม่มันถึงเป้า วันนั้นผมเลยเอาเงินสดวางบนโต๊ะหลายหมื่น แล้วเดินออกจากออฟฟิศไปเลย แล้วบอกกับทีมขายว่า “วันนี้ถ้าปิดตัวเลขได้ เอาเงินก้อนนี้ออกไปจากห้องผม แล้วไปแบ่งกันเลย” สุดท้ายตอนเช้าเงินก้อนนี้ก็หายไปจริงๆ พร้อมกับปิดเป้าประจำไตรมาศได้

?วันดีคืนดี คนที่ขายได้ Top Sales ก็จะมีของรางวัลพิเศษ เป็นล๊อตเตอรี่ 10 ใบ ไปลุ้นเอา

?ลุกค้ารายไหนที่ผมบอกให้เข้าไปขายแล้วเซลส์ยังปิดการขายไม่ได้ ผมจะลงพื้นที่กับขายกับเขาจริงๆ ถ้ายังปิดการขายไม่ได้อีก คำพูดที่ผมบอกเขาคือ “เออ..ยอม..ขนาดเฮียยังขายไม่ได้เลย...ยอมวะ..หาลูกค้าคนอื่นเหอะ”

แล้วเมื่อไรก็ตามที่สร้างบรรยากาศการทำงานได้สนุก,ตื่นเต้น ทั้งเซลส์และหัวหน้าเป็นเนื้อเดียวกันทั้งทีม เมื่อสะสมบรรยากาศแบบนี้เยอะๆเข้า อีกหน่อยก็กลายเป็นวัฒนธรรมองค์กรได้เอง ซึ่งแต่ละบริษัทฯ ก็สามารถสร้างให้เป็นเอกลักษณ์ของตัวเองได้ ก็แล้วแต่จะปั้นแต่งองค์กรไปในทิศทางไหน 

และถ้ายิ่งเราพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรให้เป็นที่ยอมรับในวงกว้างได้มากขึ้นเรื่อยๆ ตัวเซลส์เองก็มีภาคภูมิใจในบริษัทฯ เวลาไปเจอกับเพื่อนฝูงบริษัทฯอื่น ก็พลอยมีหน้ามีตาไปด้วย

ใครๆก็อยากทำงานในบริษัทฯที่มีเอกลักษณ์ที่ดีทั้งนั้นแหละครับ ไม่เกี่ยงว่าจะเป็น SMEs หรือจะเป็นมหาชนก็ตาม

✅ความไม่เหมาะสมทางด้านกายภาพ 

จุดนี้เราต้องให้ความสนใจตั้งแต่สัมภาษณ์งานเลย แต่ผู้บริหารบางคนพอหน้ามืดคนขาดด่วน เลยต้องรับๆมาก่อน เช่น 

บ้านเขาไกลแต่ต้องเข้ามาออฟฟิศทุกวัน 

ลักษณะนิสัย หรือบุคลิกไม่เอื้ออำนวยต่อการทำงาน เช่น เป็นคนขี้ร้อน แต่ต้องขี่มอเตอร์ไซค์ไปขายของในตลาดสดทุกวัน 

ไม่มีพื้นฐานทางด้านวิทยาศาสตร์เลย แต่ต้องไปขายสินค้าประเภทเครื่องจักรที่ต้องอาศัยพื้นฐานทางด้านวิศวกรรม

ลงเป็นแบบนี้ยังไงเขาก็ไม่อยู่กับเราไม่นานแน่ๆ เพราะไม่ถูกจริตกับเขาอยู่แล้ว แต่ตอนสัมภาษณ์ก็อยากได้งาน 

ทุกคำตอบที่ได้ตอนนั้นก็คือ “ได้ครับ” 

เพราะฉะนั้นถ้าเล็งแล้วว่าเขาไม่เหมาะสมกับงานจริงๆ ก็อย่าฝืน ถ้าเขาทำแค่เดือนสองเดือนแล้วลาออก นอกจากต้องสูญเสียเงินเดือน หรือค่าใช้จ่ายอื่นๆไปฟรีแล้ว ยังจะให้ภาพลักษณ์ของบริษัทฯเสียหาย ในสายตาของลูกค้าอีกด้วย

✅หัวหน้าดูแลเซลส์ไม่เป็น

เท่าที่เคยคุยกับเซลส์ที่ลาออกมา ประเด็นนี้เจอบ่อยพอๆกับเรื่องค่าตอบแทน เพราะฉะนั้นเมื่อไรที่เจอหัวหน้างานประเภทนี้ เซลส์กี่คนๆ ก็ลาออกกันหมด ส่วนลูกน้องคนที่ยังเหลืออยู่ ก็ทำงานประเภทไปวันๆ ยอดขายก็ไม่กระเตื้องไปไหน 

หรือหัวหน้าเซลส์บางคนก็สนใจแต่เรื่องผลประโยชน์ตัวเอง ไม่เคยดูแลทุกข์สุขของลูกน้อง พอเซลส์ลาออกไป เหตุผลก็มักจะชี้ไปที่เซลส์อย่างเดียวว่า “ก็เซลส์ไม่เก่ง” 

ในการบริหารคนจำเป็นอย่างยิ่งต้องมีศาสตร์และศิลป์, มีทั้งพระเดชพระคุณ 

จะว่าไปเซลส์ก็เหมือนกับโลกมนุษย์ ส่วนหัวหน้าเซลส์เป็นดวงอาทิตย์ในระบบสุริยะจักรวาลแหละ ถ้าย้ายโลกมาอยู่ใกล้กับดวงอาทิตย์เกินไปเหมือนดาวพุธ มันก็ร้อนเกินอยู่ไม่ได้ หรืออยู่ไกลแบบดาวพลูโต นั่นก็ไกลเกิ๊น แบบนี้ก็พร้อมหลุดได้ทุกเมื่อ ดังนั้นการรักษาระยะห่างที่เหมาะสมจึงเป็นสิ่งที่สมควรทำ

?สนิทกันเกินไป โอกาสที่จะกระทบกระทั่งกัน มันก็มีมาก เซลส์ผิดใจกันเพราะพูดผิดหูกันนิดเดียวแล้วลาออกก็มีให้เห็นกันบ่อยๆ

?ห่างกันเกินไป เขาก็ลาออกไปดีกว่า เพราะตัวหัวหน้าเองก็ไม่เคยใส่ใจ

เซลส์บางคน ก็ถูกจริตที่ให้หัวหน้าเล่นบทเป็น “เจ้านาย” (Boss)

บางคนกลับกัน ชอบหัวหน้าเล่นบทบาทเป็น “ผู้นำ”(Leader)

ดังนั้นหัวหน้าเซลส์จึงไม่สามารถเล่นบทบาทเดียว แล้วใช้กับทุกคนแบบ “เหมาเข่ง” ได้

ถ้าเราเป็นผู้บริหาร หรือเจ้าของบริษัทฯ เล็งเห็นแล้วว่าหัวหน้าเซลส์คนนี้เก่งแต่เฉพาะเรื่องขาย แต่ไม่เก่งเรื่องบริหารคน

ก็เป็นไปได้ว่าอาจจำเป็นต้องเปลี่ยนบทบาทของเขาไปอยู่ในที่ที่เหมาะสม

✅ทำให้สินค้ามีชื่อเสียง

แม้จะเป็นบริษัทฯที่มีจำนวนคนไม่มากเท่าไร แต่เมื่อไรก็ตามที่สินค้าเรามีชื่อเสียงในทางที่ดี เซลส์ก็มีความมั่นใจในตัวสินค้าเพิ่มมากขึ้น ใครๆก็ไม่อยากลาออกหรอก ก็สินค้ามันขายง่ายนี่ ไม่ต้องปากเปียกปากแฉะให้เหนื่อย

เพราะฉะนั้นในแต่ละบริษัทฯจำเป็นต้องปั้น Product Hero ให้ได้อย่างน้อย 1 ตัว

✅รับคนมาเผื่อ

เทคนิคนี้ผมเคยใช้ตอนที่สมัยทำงานประจำเป็นผู้จัดการฝ่ายขาย ให้กับธุรกิจอาหารที่หนึ่ง มีหน่วยรถประมาณ 50 คัน ทีมเซลส์ประมาณ 100 คน หมายถึงรถหนึ่งคัน จะประกอบด้วยทีมงาน 2 คน

เดิมทีก็มีเซลส์ลาออกทุกวัน ไม่เคยเต็มอัตราซักที สุดท้ายเลยขออนุมัติเจ้านาย รับคนมาเผื่อเพื่อเป็นสำรองอีกจำนวนหนึ่ง ตำแหน่งพนักงานขายฝึกหัด ทำให้รถบางคันเลยต้องมี 3 คน หลังจากนั้นกลับแปลก เซลส์ไม่ค่อยลาออกกันเท่าไร เพราะลาออกไปปั๊บ จะมีคนมาเสียบทันที 

อารมณ์ประมาณว่า กลัวสูญเสียในสิ่งที่เคยมีซะงั้น

ทั้งหมดนี้เป็นเทคนิคที่ผมเคยใช้มาแล้ว สำหรับท่านอื่นมีเทคนิคแบบไหนก็ลองแบ่งปันกันได้ในคอมเม้นท์เลยนะครับ

บทความนี้ไม่มีลิขสิทธิ์สามารถเผยแพร่ได้ตามสะดวก

สามารถอ่านบทความย้อนหลังทั้งหมดได้ที่ 

-บุ้ง ดีดติ่งหู-

Marketing&Sales Consultant

The Underdog marketing

Line id: wichawut_boong

Email: [email protected]

FB Fanpage: บุ้ง ดีดติ่งหู

Blockdit: Underdog Marketing