ต่อเนื่องจากบทความที่แล้ว ที่เล่าให้ฟังถึงขั้นตอนการวาง KPI ให้กับพนักงานขาย ครั้งที่แล้วผมยกตัวอย่างให้เฉพาะสินค้า FMCG คราวนี้เลยอยากเล่าให้ฟังเพิ่มเติมในส่วนของทีมขาย Corporate Sales ซึ่งจะมีกรอบความคิดค่อนข้างจะแตกต่างกัน แม้ว่าจะเป็นสินค้าชนิดเดียวกัน แต่เมื่อไรที่ต่างกันที่ช่องทางการขาย การกำหนด KPI ย่อมจะแตกต่างกัน
ยกตัวอย่างสินค้าประเภทวัสดุก่อสร้าง ถ้าในบริษัทฯหนึ่งมีทั้งขาย “ยี่ปั๊ว” แบบนี้สามารถใช้กรอบความคิดแบบ FMCG ตามที่เล่าให้ฟังในบทความที่แล้วก็ใช้ได้เลย แต่ถ้าเป็นฝ่ายขายที่ขายตรงให้กับโครงการต่างๆหรือที่เรียกว่า Outside Sales, Project Sales ครั้นจะเอา KPI ของ FMCG มาใช้ทุกตัวคงไม่ตรงนัก
ข้อแตกต่างที่สำคัญมากๆสำหรับทีมขายทั้งสองประเภทก็คือ ทีมขาย FMCG จะโฟกัสไปที่ “ความสม่ำเสมอ”ในการซื้อสินค้า หรือเมื่อขายสินค้าไปแล้ว ทำอย่างไรเพื่อให้ลูกค้าเกิดการซื้อซ้ำหรือซื้อเพิ่มขึ้น
แต่Corporate Sales จะเน้นไปที่การปิดการขาย ว่ากันทีละโครงการๆไป ขายแบบครั้งต่อครั้ง และทำอย่างไรเพื่อให้มี “ลูกค้าใหม่” เข้ามาอยู่สม่ำเสมอ ตัวอย่างทีมขายประเภทนี้ก็อย่างเช่น สินค้าประเภทเครื่องจักรอุตสาหกรรม, ซอฟท์แวร์คอมพิวเตอร์, อสังหาริมทรัพย์, บริษัทฯรับทำความสะอาดสำนักงาน ฯลฯ
และอีกความหมายหนึ่งถ้าเอาลูกค้าเป็นจุดศูนย์กลาง Corporate Sales Team จะทำงานหนักมากๆ ในช่วงก่อนที่ลูกค้าจะซื้อสินค้าไปจนถึงปิดการขาย
ส่วน FMCG จะเน้นการทำงานที่งานหนักๆจะเกิดหลังจากลูกค้าเขาซื้อสินค้าแล้ว ทำอย่างไรเพื่อสินค้าระบายออกได้เร็วๆ เพื่อให้ร้านค้าเขาซื้อซ้ำในรอบถัดไป
อย่างไรก็ตามอาจจะมีทีมขายบางประเภท ที่ทำงานเป็น”ไฮบริด” ระหว่าง Corporate กับ FMCG เช่น สินค้าประเภทวัตถุดิบที่ใช้ในโรงงานอุตสาหกรรม หรือทีมขายที่ขายสินค้าเข้า HORECA (Hotel, Restaurant,Catering) ไปจนถึงผู้แทนดีเทลยาที่ขายให้กับโรงพยาบาล
เซลส์ทีมนี้จะรับบทหนักตั้งแต่ต้องออกหาลูกค้าใหม่ ไปจนถึงรักษาฐานลูกค้าเก่าให้ซื้อต่อเนื่อง ขืนหายหน้าหายตาไปนานๆ ลูกค้าก็มีสิทธิ์ที่จะเอาคู่แข่งมาเสียบแทน แม้ว่าตัวลูกค้าเองจะเปลี่ยนวัตถุดิบมันก็ไม่ใช่เรื่องง่ายนัก เช่น เคยใช้แป้งของเราในการผลิตขนมถ้าจะเปลี่ยนไปใช้คู่แข่ง เขาอาจต้องเสียเวลาทดลองทำสูตรการผลิตใหม่ หรือดีเทลยาที่ขายที่พยายามโน้มน้าวคุณหมอ ให้ใช้ยาของเราเพื่อรักษาคนไข้ ถ้าโน้มน้าวให้คุณหมอเชื่อมั่นในตัวยาของเราแล้ว ถ้าจะเปลี่ยนไปใช้ตัวอื่นแทน คุณหมอก็อาจไม่มั่นใจในผลการรักษา
แต่อย่างว่าแหละครับของแบบนี้นิ่งนอนใจไม่ได้ เกิดเขาเปลี่ยนใจขึ้นมาคราวนี้ละงานงอกของจริง เพราะเราก็เปลี่ยนกลับมายากเหมือนกัน ทีมขายประเภทนี้เลยกระจายความหนักของงาน เร่ิมตั้งแต่หัวซอยยันถึงท้ายซอยเลยครับ
คราวนี้ลองมาดูขั้นตอนการวาง KPI สำหรับทีมขาย Corporate ที่ผมเคยทำมา จะมีขั้นตอนหลักๆดังนี้
ขั้นตอนที่ 1: เฟ้นหา Key Success
เท่าที่เคยทำมาจะ List ประมาณนี้
ขั้นตอนที่ 2:คัดเลือกปัจจัยที่สำคัญเพื่อทำเป็น KPI
อย่างที่เล่าให้ฟังในตอนที่แล้ว เราเลือกมาซัก 5 ตัว ก็น่าจะเพียงพอแล้ว KPI ที่ต้องเลือกมาแน่ๆ ยอดขายนำแรงแซงทุกตัว ยอดขายต้องมาก่อนเสมอ
ขั้นตอนที่ 3:
อธิบายวิธีวัดผลของ KPI ว่าจะวัดกันอย่างไร
ก็เอา Actual Sales มาเปรียบเทียบกับ Target ในบางบริษัทฯที่ผมเคยออกแบบให้ เราไม่จำเป็นที่จะต้องวัด KPI กันทุกเดือนก็ได้ เพราะ Corporate Sales มักจะใช้เวลากว่าจะจบสิ้นกระบวนการขายใช้เวลานานกว่า FMCG ดังนั้นเราอาจจะวัดผลเป็นรายไตรมาศก็ได้
ตรงนี้ต้องจำกัดความให้ชัดว่า จะใช้นิยามไหนเป็นตัวตัดสิน เช่น...
รายชื่อที่ได้มาจากการ Call-in
รายชื่อที่ได้มาจากทำเนียบนิคมอุตสาหกรรม
รายชื่อที่ซื้อมาจาก Internet
รายชื่อที่ได้มาจากนามบัตรตอนออก Booth แบบนี้จะนับอยู่ใน KPI หรือไม่
หรือจะนับแต่เฉพาะลูกค้าที่มีการ First Contact แล้วเท่านั้น คือลูกค้าที่มีการติดต่อเบื้องต้น อาจจะเป็นการโทรคุย หรือมีการโต้ตอบกันทาง email มาแล้ว ซึ่งตรงนี้เราก็กำหนดเป้าหมายกันไปว่า เซลส์แต่ละคนต้องมี Lead หรือ Sales Qualified Lead จำนวนเท่าไรต่อเดือนก็ว่ากันไป หลายบริษัทฯที่เคยออกแบบให้ ผมมักจะใส่ KPI ตัวนี้เข้าไปด้วย เพราะถ้าจำนวน Lead ไม่มากพอ แล้วยอดขายมันจะมาจากไหน?
ปัจจัยตัวนี้ที่มักแนะนำให้ใส่เอาไว้ด้วย เนื่องจากโดยธรรมชาติของเซลส์มักจะมอง “ปลาใหญ่”หมายถึงลูกค้าเป้าหมายรายใหญ่ที่มียอดซื้อสูงๆ เอาแบบว่าซื้อแค่รายเดียว ก็ปิดยอดขายเดือนนั้นได้เลย
ถามว่าดีมั๊ย ก็ต้องตอบว่า “ดีโคตรๆ” แต่ถ้าปิดไม่ได้ละ ยอดขายก็มีสิทธิ์วูบได้เหมือนกัน และอีกอย่างหนึ่งลูกค้ารายใหญ่ๆแบบนี้ ส่วนมากกำไรของบริษัทฯมักจะไม่ค่อยดีนัก เพราะอำนาจต่อรองเขาสูง คู่แข่งก็อยากขายเช่นเดียวกัน ดังนั้นการใส่ KPI ข้อนี้ลงไป อย่างน้อยก็เป็นการช่วยเซลส์อีกหนึ่งตัว
ข้อดีอีกประการหนึ่งคือจะเป็น “ปรอท”อีกหนึ่งตัวที่จะวัดผลงานของเซลส์ว่าเขาติดปัญหาเรื่องการปิดการขายหรือไม่? มีทักษะพอหรือเปล่า?
ยกตัวอย่าง สมมุติว่า นาย A มี Lead ตั้ง10 ราย แต่ปิดการขายได้ "แค่รายเดียว" แต่หนึ่งรายนี้แต่เผอิญเป็นลูกค้ารายใหญ่ที่เป็นลูกค้าเก่าที่ติดมือตั้งแต่บริษัทฯเก่าที่เคยทำงานด้วย พูดง่ายๆคือหากินจากบุญเก่าอย่างเดียว
คราวนี้มาดูนาย B มี Lead เท่ากันคือ 10 รายแต่มี Success Rate ได้ถึง 5 ราย เผอิญมีแต่รายเล็กๆ ทั้งนั้น ซึ่งตรงนี้ถ้าเราวัดแต่ยอดขายอย่างเดียว อาจมองว่านาย A เก่งกว่านาย B ก็ได้
แม้นาย B ทำยอดขายได้น้อยกว่าคนอื่น อาจเป็นเพราะลูกค้าของเขาเป็นรายเล็กรายน้อย แต่เขามี Success Rate ดีกว่านาย A เพราะฉะนั้นมันก็เป็นไปได้ว่า นาย B เก่งกว่านาย A
ถ้าจะเอาปัจจัยตัวนี้มาเป็น KPI ก็ยังพอได้ อาจจะกำหนดเป็นขั้นบันได หรือกำหนดเป็นขั้นต่ำต่อเดือนก็ได้
กำหนดเป็นขั้นบันได...เช่น...
ไม่ถึง 10 ใบ = เกรด 1
10-15 ใบ = เกรด 2
16-20 ใบ = เกรด 3
21-25 ใบ = เกรด 4
มากกว่า 25 ใบ = เกรด 5
หรือถ้ากำหนดเป็น “Yes or No” เช่น ทุกเดือนต้องมีใบเสนอราคาอย่างน้อย 10 ใบถึงจะผ่านเกณฑ์ก็ทำได้
แต่ข้อควรระวังสำหรับปัจจัยนี้ที่ผมเคยเจอก็คือ ถ้ามีการ Revise ราคาสำหรับลูกค้ารายเดิมที่ยังไม่ได้ปิดการขาย หรือลูกค้าเกิดเปลี่ยนใจจะเปลี่ยนสเปคสินค้า แล้วให้เราทำใบเสนอราคาใหม่ ถ้าเป็นแบบนี้ก็ต้องตกลงกันให้แน่ชัด เราจะนับหรือไม่
บ่อยครั้งที่เจอกับปัญหาที่ว่าทำไมเซลส์ไม่ค่อยได้ออกตลาดไปหาลูกค้า นั่งเฝ้าหน้าจอคอมพิวเตอร์ หายใจทิ้งอยู่แต่ออฟฟิศ ดังนั้นปัจจัยข้อนี้ก็อาจนำมาเป็น KPI ก็ได้ ส่วนตัวมักจะนับจากจำนวน Call หรือจำนวนครั้งที่เขาไปเยี่ยมลูกค้าต่อเดือน
วิธีการคำนวณ Calls / Month ก็คือ
เอาจำนวนลูกค้าที่สามารถเข้าเยี่ยมต่อวัน คูณด้วยจำนวนวันทำงาน (สมมุติว่าเป็น 22 วัน)...เช่น....
มาตรฐานการเข้าเยี่ยมลูกค้าต่อวัน = 3 ราย
คูณด้วยจำนวนวันทำงานต่อเดือน = 22 วัน...
เพราะฉะนั้น = 3 X 22 = 66 Calls / Month
วิธีการวัดผลก็อาจจะทำเป็นขั้นบันได้ แล้วให้เป็นระดับคะแนน หรือจะกำหนดเป็นขั้นต่ำต่อเดือนก็ว่ากันไป...ซึ่งเวลาจะเอาปัจจัยนี้มาทำเป็น KPI ผมมักจะนับ Calls มาจากบันทึกการเข้าเยี่ยมลูกค้าหรือที่เรียกว่า Call Report ครับ
ขั้นตอนที่ 4: จัดสัดส่วน KPI แต่ละตัว...
สมมุติว่าตอนนี้เราได้ปัจจัยหลักๆที่จะเป็น KPI แล้ว ขั้นตอนนี้เราต้องแบ่งสรรปันส่วน...เช่น...
ขั้นตอนที่ 5: Reward & Penalty
ยังขอย้ำอีกทีเช่นเดียวกับบทความที่แล้ว ถ้าเราอยากจะให้ KPI มีประสิทธิภาพสูงสุด จำเป็นจะต้องให้คุณหรือโทษกับผู้ถูกประเมินจริงๆ มิฉะนั้นแล้ว เราจะประเมินไปเพื่อ?
บทความนี้ไม่มีลิขสิทธิ์...
สามารถเผยแพร่ได้ตามสะดวกเลยครับ...
-บุ้ง ดีดติ่งหู-
Marketing&Sales Consultant
The Underdog Marketing
Line: wichawut_boong
Email: [email protected]
เราใช้คุกกี้เพื่อพัฒนาประสิทธิภาพ และประสบการณ์ที่ดีในการใช้เว็บไซต์ของคุณ คุณสามารถศึกษารายละเอียดได้ที่ นโยบายความเป็นส่วนตัว และสามารถจัดการความเป็นส่วนตัวเองได้ของคุณได้เองโดยคลิกที่ ตั้งค่า